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Já faz alguns anos que consultor virou a profissão da moda. Há consultoria para tudo, beleza, vendas, RH, finanças, até para o “prazer”, como foi mencionado pelo colunista do P&N, Benedito Milioni, na edição 47 (outubro de 2001), mostrando uma visão completamente distorcida da atividade de consultoria e levando quem contrata a usar esse serviço de forma indiscriminada.

Para o consultor Marco Antonio Ornelas, diretor da Ornellas & Associados, a consultoria envolve um processo de entendimento do problema e de formulação de soluções. “Muita gente confunde consultoria com assessoria”, critica. “O trabalho de consultoria significa estabelecer um contrato com processos múltiplos, levantar diagnóstico, verificar quais são as causas e discutir quais são os melhores caminhos”, explica. “Quando se trata de implementação de programas, execução de um treinamento específico, esse trabalho é feito pela assessoria”, completa. Via de regra, as empresas contratam consultorias buscando três soluções: imparcialidade, expertise e tendências.

O consultor traz um julgamento imparcial porque não está envolvido com os problemas internos da empresa e pode, com uma visão externa, dar soluções mais eficientes. A expertise é contratada porque ou a empresa não sabe lidar com um determinado tema ou não tem tempo para isso. E o último motivo é a busca pelo o que há de novo no mercado, se alinhando ao que está sendo praticado por outras empresas. “A organização pode buscar uma consultoria em vários momentos e por diversos tipos de suporte, mas sempre atrelados estes três motes”, explica Glaucia Teixeira, diretora de RH da EDS, multinacional da área de tecnologia. Nem sempre a consultoria atua sob um planejamento estratégico. Em alguns casos, pode auxiliar fazendo o trabalho operacional, como é o caso de seleção e terceirização de pessoas.

Nesse caso, o trabalho feito é de assessoria, como Ornelas explicou. Também há defensores de que, no plano estratégico, a solução deve ser caseira. “Há questões que são indelegáveis”, defende Manoel Horácio Francisco da Silva, presidente do Banco Fator. Ele afirma que já usou consultoria em vários momentos, por exemplo, para desenvolver um programa de recolocação. “Nesses casos, há gente muito mais preparada”. Ele acredita que se busca consultoria por falta de competência interna, mas, no fim, acaba utilizando-a como “muleta”, para fazer uma assessoria interna.

O executivo alerta para o perigo de se delegar questões estratégicas para os consultores, o que pode trazer inúmeros problemas futuros para a empresa. “A consultoria desenvolve o plano, dá a execução, mas também cuida da gestão da execução, fazendo com que o pessoal interno se acomode, até porque, se não der certo, a culpa é dos consultores”, ironiza. Na verdade, muitos dos problemas que acontecem está na forma como contratante vê o trabalho da consultoria. “O consultor é visto como dono e senhor da verdade, mas ele não é”, alerta Cristián Welch, presidente do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO). “O dono do negócio não pode esquecer que quem conhece a empresa é ele, o consultor só deve assessorar”.

Soluções caseiras

Há empresas que acreditam ser de responsabilidade do pessoal interno o desenvolvimento de soluções para questões estratégicas, por exemplo, unificação de culturas em processos de fusões e aquisições. Manoel Horácio, do Banco Fator, entre os anos de 1990 e 1994, teve de exercer o papel de consultor interno, além de ocupar a presidência da Ficap, empresa nacional do segmento de fios e cabos elétricos, no processo de fusão com a Marvin, multinacional sueca do mesmo ramo. “Foi um processo difícil porque, pouco tempo depois dessa fusão, a empresa foi adquirida pela Alcan, trazendo a cultura canadense e, posteriormente, foi vendida para a Siemens, de origem alemã. É complicado misturar essas quatro coisas ao mesmo tempo”, afirma. A solução adotada foi aliar a complementaridade dos negócios envolvidos, pois as empresas não eram concorrentes diretas, à complementaridade das culturas internas, adotando os melhores procedimentos, processos e características de gestão de cada um deles e trazer para dentro da companhia. “Trata-se de uma integração demorada e é preciso convencer as pessoas de que alguns aspectos culturais são muito bons e por isso queremos absorvê-los”. Apesar do executivo acreditar que, nestes casos, também é importante a contratação de uma consultoria para auxiliar no processo de mudança, a consultoria deve treinar os executivos da empresa para que eles implementem o plano. “A boa consultoria é aquela que tem começo, meio e fim e não deve ficar por um espaço de tempo muito grande, senão os consultores passam a fazer parte da cultura interna da empresa, o que leva a uma perda de controle”, avalia.

O uso da consultoria interna, apesar de ter sua disseminação a partir da década de 90, não é uma novidade. Manoel Horácio utilizou este conceito quando era diretor financeiro da Ericsson, em 1974. “Na época, havíamos adquirido uma empresa nacional e familiar e desejávamos profissionalizá-la”, conta. “Foi um processo difícil porque as pessoas tinham medo, então eu trouxe um consultor para dentro e começamos a trabalhar dinâmica de grupo para convencer as pessoas a mudarem procedimentos arcaicos, antigos e sem controle”, relata. “Foi um trabalho no qual aprendi muito, porque o principal problema da companhia era eu mesmo, por querer fazer as mudanças à força”, reconhece.

O conceito, modelo e implementação da consultoria interna acontece por uma questão estratégica. “Estamos vivendo uma Era em que o ritmo das mudanças e sua complexidade são muito grandes, versus um mundo em que tínhamos as coisas um pouco mais estáveis”, afirma o consultor Marco Antonio Ornelas. Para ele, de modo geral, os gerentes estão tomando mais decisões e elas são mais complexas e de maior impacto. Por esse motivo, eles precisam ter gente ao seu lado que os ajudem a pensar nessas decisões. “Há organizações em que os gerentes aprenderam a ser gestores de pessoas e a função consultor interno não se justifica”. Ornelas cita como exemplo o trabalho que sua consultoria vem fazendo no Banco ABN AMRO Real para implantação do conceito na área de Tecnologia da Informação. “A idéia é ter alguém que esteja voltado para aquele negócio a fim de ajudar o gestor a pensar tecnologia de um modo geral e esse consultor interno faz o ponto, isto é, traz as necessidades e as áreas de sistemas e desenvolvimento executam”, explica.

Por outro lado, a área de tecnologia tem, devido à especificidade de seu negócio, um relacionamento bastante diferenciado com as consultorias, porque, na maioria das vezes, elas fazem parte do dia-a-dia, com a presença de funcionários terceirizados ou trabalhando por projetos. Esta foi a fórmula encontrada por algumas empresas para ter acesso à tecnologia de ponta sem ter que arcar com altos custos. “É muito caro manter especialistas em cada tecnologia específica”, explica Eliane Aere, diretora de Tecnologia da Ticket Serviços. O modelo adotado é manter dois ou três profissionais de TI que conheçam o negócio e contratar especialistas conforme a necessidade. Além disso, o próprio esquema de trabalho da área de TI impede que o projeto seja desenvolvido internamente. Isso porque, uma vez implementada a solução, a área teria que demitir todos os envolvidos. “As áreas de RH e Marketing também estão começando a adotar uma forma parecida de trabalho”, aponta.

Consultoria interna de RH

O conceito de consultoria interna de RH baseia-se no profissional que detém todas as ferramentas de Recursos Humanos, de uma forma “generalista”, dando apoio ao gestor nas decisões que ele precisa tomar ao longo de sua vida profissional. Ou seja, é alguém que está muito próximo do gestor, conhece fortemente a realidade e tem todas as ferramentas à mão. “Na verdade, ele está mais próximo da atividade de assessoria do que de consultoria. Ou seja, o termo é aplicado de forma errada, o correto seria assessor interno de RH”, pondera o consultor Marco Antonio Ornelas. Ele também afirma que o conceito está mais consolidado entre os bancos. Criada há dez anos a partir da necessidade dos profissionais de RH de se aproximarem e entender melhor a empresa em que trabalham, a Consultoria Interna do BankBoston está em plena transformação. De acordo com o superintendente de Recursos Humanos, Marcos Aurélio Reitano, antigamente a estrutura de RH do banco era dividida em departamentos. “Com a criação da consultoria interna, temos quatro áreas e cada uma delas está focada em um segmento da organização. Hoje enxergamos a empresa como um todo”, afirma. O BankBoston mantém linhas de negócios diferenciadas e em cada uma delas utiliza pessoas com perfis diferentes, “por isso houve a separação dos profissionais de RH”, explica Reitano. Hoje, as quatro áreas subdivididas do banco são: pessoa física, pessoa jurídica, mercado de capitais e “staff” e suporte. “Elas têm a mesma natureza, função e objetivo, porém são mais focadas”. Para dar um suporte mais específico às necessidades de cada área são alocados profissionais generalistas em RH para colocar em prática as ações que primeiramente só estavam no papel.

Uma das vantagens do advento da consultoria interna é que ela virou uma interlocutora centralizada, ou seja, agora há um profissional específico que entende a necessidade do cliente interno e faz toda a articulação para que ela seja cumprida da melhor maneira possível. “Hoje o RH entende tão bem a empresa que ficou muito mais estratégico e rápido, viramos agentes de influência”, diz o superintendente. Ornelas afirma que o conceito de consultoria interna é discutido há mais de 20 anos, mas, se olharmos o cenário das empresas, o que se vê é pouca atuação com o modelo de consultoria interna. “O mais comum são áreas de produtos de Recursos Humanos, como Seleção, Treinamento, Avaliação e muito pouca consultoria interna. Prevalece o especialista sobre o generalista. Na verdade, o consultor interno é o chamado especialista-generalista, ou seja, aquele que conhece com profundidade cada produto de RH”, atesta.

Fonte: RH Central